新潟県長岡市の衣類修整のプロ集団、山田修整有限会社社長の吉田です。「衣料品修整」＝納品トラブル解決をサポートする経営者の立場から考えることを中心に書き留めています。
工場長時代に感じたことですが、自分が採用した人材が全体の3,4割越えたあたりからすごくやりやすくなった気がします。採用というのはほんの入口で、その人が退職するまで様々な道のりがありますが、それでもはじまりをともにしているというのは関係性の点でも有利に作用します。
とはいえ、社長が自ら採用した人材の比率はどのくらいが適切かという問いには唯一の正解などありません。企業の規模や業種、経営方針などによって異なるからです。
一般的には、社長が自ら採用した人材は、新規事業開発や組織改革のドライバーとして期待されることが多いでしょう。そのため、社長が自ら採用した人材の比率は、企業の変革の度合いやスピードに応じて調整する必要があると言えます。
例えば、NECでは、2017年度に55人だったキャリア採用（社長自ら採用した人材を含む）を、2022年度には
600人に拡大しました。これは、NECがグローバルカンパニーとして成長するために必要な重要施策として、ジョブ型人材マネジメントを推進するための一環です。
ジョブ型人材マネジメントとは、一人ひとりが専門性をもって働く経営のあり方であり、特定のポジションやジョブに適した人材を募集して適時に採用することを意味します。
一方で、キャリア採用の比率が高すぎると、既存の社員のモチベーションやエンゲージメントを低下させる恐れもあります。また、人件費の割合が高くなり、設備投資や研究開発などに十分な資金を割けなくなる可能性もあります。そのため、キャリア採用の比率を高める場合は、既存の社員の教育や育成も同時に行うことが重要です。
結局、社長が自ら採用した人材の比率については、「企業の変革ニーズや競争環境に応じて柔軟に変える必要がある」ということになるのでしょうね。
